Профайлы и интервью — Большое интервью с основателями Industry Nine и We Are One

К новости о покупке I9 крутанов из We Are One — розовый ресурс сделали здоровенное интервью в видео подкаста с основателем Industry Nine Клинтом Шпигелем и основателем We Are One Composites Дастином Адамсом. Умеющие в английский и имеющие желание послушать получившийся подкаст могут сходить на пинк, а под катом лежит перевод полуторачасового разговора ребят и всякие фотокарточки. Наслаждайтесь.

Майк Казимер: Добро пожаловать на специальный выпуск подкаста Pinkbike. Меня зовут Майк Казимер, и сегодня у нас несколько специальных гостей: Клинт Шпигель из Industry Nine, Дастин Адамс из We Are One Composites, Брайан Парк, а также Дин Йобби из Bicycle Retailer.

Мы здесь, потому что I9 купили We Are One Composites. Естественно, у нас есть несколько вопросов. Клинт находится в Камлупсе, Британская Колумбия, где базируется We Are One, поэтому мы послушаем, что он думает об этом районе и о том, что там происходит. Добро пожаловать всем. Спасибо, что присоединились к нам.

- Клинт Шпигель, основатель Industry Nine

Брайан Парк: И спасибо, что сделали второй дубль этого подкаста. На самом деле мы записали более ранний эпизод — может быть, пять месяцев назад — когда мы впервые услышали, что эта сделка может состояться. Я связался с Клинтом и Дастином, и мы записали то, что, как мы думали, было солидным эпизодом… Но сделка не состоялась. Мы поговорим о том, почему. У меня есть вопросы.

В любом случае, этот эпизод уже устарел, так что мы делаем новый.

Клинт Шпигель: Я бы не сказал, что сделка сорвалась — просто она натолкнулась на некоторые трудности, которые нам пришлось преодолеть. Мы с Дастином все это время были на одной волне. Когда все это началось, Дастин? Восемь или девять месяцев назад?

Дастин Адамс: Да, я думаю, это был октябрь 2024 года. Кто знал, что закрытие деловой сделки может занять так много времени?

Майк Казимер: Давайте сделаем шаг назад. Отношения между We Are One и I9 начались еще до приобретения, верно? Можете ли вы рассказать нам, как началось это партнерство, особенно в вопросе поставок карбоновых ободов?

Дастин Адамс: Конечно. Мы были клиентом по втулкам с самого начала. Но я встретил Джейкоба Макгахи в Sea Otter в 2019 году. Они говорили о запуске новых ободов, и я предложил идею We Are One производить их. Вот тогда все завертелось.

Мы начали делать наброски идей буквально на салфетках, а затем перешли к более серьезным обсуждениям. Джейкоб приехал в гости вскоре после Sea Otter, может быть, через месяц или два, и мы начали проектировать для них первые итерации карбоновых ободов. Вот тогда партнерство действительно пошло в гору. С тех пор оно только росло.

Майк Казимер: С этими ободами, смысл заключался в том, что они были собственными разработками I9, верно? Несмотря на то, что вы их производили, клиентам приходилось проходить через I9, чтобы их получить?

Дастин Адамс: Да, первые обода использовали наши формы Union. Текущая версия — это их собственная итерация. Первая партия была по сути OEM версией того, что мы уже делали [так называемый White label/Белая этикетка]. Теперь это на 100% их разработка.

Клинт Шпигель: Просто для ясности — когда Дастин говорит «на 100% их дизайн», это означает, что спецификации были нашими. Это наши спецификации с точки зрения того, что мы хотели, но реальная работа по дизайну все еще выполняется Дастином и людьми здесь, в We Are One. Они понимают карбон. Мы просто решили, что хотим обода с этими характеристиками, но тяжелая работа по дизайну была сделана ими.

Брайан Парк: Да, именно так работает большая часть OEM в этой отрасли. Бренд приходит с целью и говорит: «Вот что нам нужно — вы можете это сделать?»

Клинт Шпигель: Да. И именно поэтому мы делаем то, что делаем в Эшвилле, и одна из главных причин, по которой мы заинтересованы в We Are One — это реально иметь эти знания и реально понимать их. Это дает вам обратную связь, чтобы продолжать улучшаться. Я действительно думаю, что это важно.

Брайан Парк: Можем ли мы вернуться назад, потому что сама по себе I9 такая интересная компания, и вы, ребята, не так уж много просите других людей сделать что-то для вас. Может, мы сделаем краткий экскурс в саму I9? Вы основатель и владелец I9, верно, Клинт? Я не знаю, какова ваша официальная должность, но как она появилась? Также я помню, вы говорили, что это ваше девятое предприятие — вот почему оно I9.

Клинт Шпигель: Ну, примерно в том же году, когда я родился, все началось с того, что мой отец открыл механический цех, который был контрактным производством. И он делал так, как и каждый стартап — всё начиналось с одного человека, одного станка и его сборки. И весь его бизнес был основан на контрактах, но большинство контрактных производителей мечтают разработать свою собственную линейку продукции, чтобы они могли контролировать свое производство и не зависеть от прихотей каждого нового клиента. Мне было 16, когда я решил сделать эту компанию своей карьерой, мы с отцом стали партнерами, и мы были партнерами и в момент зарождения I9. Моей целью было разработать новые линейки продуктов, поэтому I9 была девятой и той, которая действительно добилась успеха. А большинство других были неудачами, но это были попытки разработать линейку продуктов.

Так что мы занимались инструментами EDM, мы занимались программным обеспечением. Мы создали компанию по производству тактических ножей высокого класса, мы создали компанию по производству робототехники, мы создали компанию по производству упаковочного оборудования высокого класса. Мы сделали много интересных вещей. Но, опять же, большинство из них были неудачами; не в стиле банкротства, но я просто решил, что они не будут жизнеспособны, пока не начнет работу I9.

Брайан Парк: И вы не были любителем велосипедов, чтобы начать, верно? Как вы попали в индустрию велосипедов?

Клинт Шпигель: Правильно. Я изначально не был гонщиком. Я попал в эту индустрию через RockShox. Когда я учился в колледже, мы создавали прототипы для RockShox, который в то время был совместным предприятием двух парней — Пола Тернера и Стива Саймонса — и Dia-Compe Japan. У Dia-Compe был завод в Эшвилле, где мы базировались, поэтому они начали закупать у нас детали.

В тот первый год после окончания колледжа все взорвалось. RockShox взлетели, и мы удвоили размер нашего магазина благодаря их заказам. Но когда RockShox переместил производство в Калифорнию, эти отношения закончились. В конечном итоге производство Dia-Compe в США было продано и стало Cane Creek.

Брайан Парк: И тогда Cane Creek попросили вас разработать втулку?

Клинт Шпигель: Да, они обратились ко мне с предложением сделать втулку с минимальным свободным ходом. У них была концепция, но не было ноу-хау, чтобы ее сделать. Я был полностью в деле — это было как раз по моей части. Они сказали, что я буду владельцем дизайна, но они будут единственным дистрибьютором.

Поэтому я потратил пару лет на работу над втулкой с роликовым храповиком [Как Onyx?]. Она почти работала, но не могла соответствовать целям по весу и долговечности. В конце концов они отказались от нее, и мы отошли от велосипедной промышленности примерно на 10 лет.

Позже, когда мне было около 35, мое здоровье настигло меня. Я начал кататься на велосипеде ради удовольствия и, конечно, не мог перестать думать о той втулке. Поэтому я снова начал возиться — покататься, придумать идею, пойти в мастерскую, повторить. Я занимался этим пару лет, пока у нас наконец не получилось что-то работающее. Так началась I9.

Дастин Адамс: Одной из самых крутых вещей в той оригинальной втулке было то, что она использовала карбон для контроля расширения корпуса под действием крутящего момента. Забавно, что мы до сих пор говорим о похожих материалах и концепциях.

Брайан Парк: А в чем была идея проекта втулки Cane Creek? Они знали, чего хотят?

Клинт Шпигель: У них была смутная идея: бесшумная втулка с быстрым зацеплением. Они упомянули роликовые сцепления, поэтому я погрузился в это. Но реальность с роликовыми и кулачковыми муфтами такова, что они по сути являются клиньями. И как любой клин, они в конечном итоге разъединяют вещи. Даже с карбоновыми корпусами для уменьшения расширения это не было жизнеспособным в долгосрочной перспективе.

После многих лет испытаний и неудач я понял, что роликовые муфты не были ответом. Я стал своего рода экспертом в том, чего не следует делать. Это привело к появлению множества диких прототипов — большинство из которых я хотел бы сохранить — и в итоге мы остановились на нашей конструкции поэтапного зацепления. Это основа того, что стало втулкой Hydra.

Брайан Парк: В каком году официально была запущена I9?

Клинт Шпигель: В 2005 году. Так что это наша 20-я годовщина. Но я начал работать над прототипами еще в 2003 году. А первая попытка создания втулки для Cane Creek — это было где-то в 1993 году.

Брайан Парк: В прошлый наш разговор вы подробно рассказывали про разработку алюминиевых спиц. Это было позже, верно?

Клинт Шпигель: На самом деле, это было прямо на запуске. У нас были спицы и втулка с первого дня. Как только втулка выглядела многообещающе, я подумал: «Что дальше? Давайте поиздеваемся над спицами».

Одна из идей заключалась в том, чтобы гидроабразивно вырезать целый лист нержавеющей стали в паутинообразном узоре — одну большую цельную систему спиц. Мы напаивали резьбу на концы и прикручивали ее к втулке. Это работало, но было дико неэффективно. Может быть, 5% использования материала с листа. И пайка этих концов была сложной.

Майк Казимер: Да, звучит немного расточительно.

Клинт Шпигель: Определенно. Но именно так все и работало — начать с безумной идеи и доработать ее. Один из парней, которые помогли запустить I9, был швейцарским токарем, и у нас еще оставались токарные станки со времен RockShox. Он сказал: «Почему бы просто не выточить спицы из алюминиевого прутка?» Он также был увлечен идеей цветных спиц, которая казалась безумной в то время — с точки зрения инвентаря — но она прижилась.

В конце концов мы решили, почему бы не сделать цельную алюминиевую спицу с резьбой? Это был момент «ага». С этого момента все сошлось.

Клинт Шпигель: И это была финальная часть. Знаете, даже когда мы это разрабатывали, я не был уверен, что мы запустим бренд. Я терпел неудачу так много раз, что даже подумывал просто лицензировать его кому-то, кто действительно понимал мир велосипедов. Но к счастью, я начал развивать людей в сообществе, которые были заинтересованы и с точки зрения бизнеса понимали мир велосипедов намного лучше, чем я. И это заставило нас решить запустить его самостоятельно и создать бренд самостоятельно.

Брайан Парк: Итак, перепрыгнув на 15 лет вперёд в начало 2020-х, I9 растет из года в год, кажется, не слишком вырывается вперёд. 2020 год становится странным для вас и всех в отрасли, но вы, ребята, похоже, довольно хорошо справляетесь с проблемами как недостаточного, так и избыточного предложения в отрасли.

Клинт Шпигель: Да, просто систематически мы настроены намного лучше. Мне жаль Дастина. Дастин, когда наступил 2020 год, он все еще был в основном в годы стартапа. И у нас был весь путь от механического цеха с 1969 года, по крайней мере, оплаченные станки и оплаченные здания. Так что у нас было хорошее соотношение долга к активам.

Клинт Шпигель: Мы испытали 30%-ный рост в I9 из года в год. Мы хорошо управляли этим ростом. Несмотря на то, что мы были такими крупными контрактными производителями — сейчас у нас около 100 станков с ЧПУ — в 2019 году, может быть, было больше 90. Не намного больше. Но если вернуться в 2005 год, у нас было чертовски много станков с ЧПУ. Поэтому мы смогли перевести их на производство велосипедов или производство велосипедных втулок и просто отошли от контрактного производства, которое было абсолютно опустошено. Мы почти обанкротились между 1995 и 2005 годами из-за глобализации, и все детали, которые мы производили, производились в Азии. Но мы начали выползать из нашей ямы еще в 2000 году.

Хотя все остальные обвалились — 2008 год был, вероятно, первым годом, когда мы снова начали расти. Так что к тому времени, как наступил 2019 год, мы были в хорошей форме. В денежном отношении мы были в хорошей форме. Наш долг был низким. Рабочая сила — все было стабильно. Затем наступил 2020 год, и мы видим большой всплеск. И, конечно, я должен сказать, что с самого начала я считал это нелепым.

Это должен был быть краткосрочный всплеск. Многие люди в моей компании смотрели на потенциал роста. И я думал, ну, давайте помнить — это определенно закончится падением. Поэтому каждое решение, которое мы принимали, было с учетом этого — что будет спад и должны быть к этому готовы. Но мы также чувствовали, что если мы не удовлетворим спрос, о котором все просили, мы просто потеряем этот бизнес и все равно обвалимся, потому что отрасль обвалилась. Так что это был просто вопрос того, чтобы приложить все усилия, сэкономить эти деньги и затем подготовиться к падению. И у нас просто были все ресурсы. Нам нужно было купить несколько новых машин. В то время мы купили здание, что нам в любом случае нужно было сделать.

Но в итоге это оказалось для нас хорошим ходом. Мы купили здание дешево и по невероятно низкой процентной ставке. Половину из них платят арендаторы. Так что у нас было отличное финансовое положение. Это было очень напряженное время для людей. Было много безумия, которое произошло, и много горя с личной точки зрения. Но с точки зрения компании мы были в отличной форме и имели все ресурсы для перемен. Полагаю, это была большая работа, но в целом это не было чем-то потрясающим. И выход был прекрасным.

Брайан Парк: Дин из Bicycle Retailer, нашего дочернего сайта. Кажется, было так много разных подходов к тому, как люди пережили цикл подъема и спада COVID, но также кажется, что результат у всех был довольно похожим. Потому что, я не знаю — если вы производитель велосипедов, как Дастин в то время, неважно, заказали ли вы слишком много. Тот факт, что Santa Cruz или Specialized заказали слишком много, повлияет на вас в любом случае. Я правильно это охарактеризовал?

Дин Йобби: Да, довольно сильно. Также, в ситуации с Клинтом — он производит по запросу, в основном — и это действительно на многое повлияло. Но я думаю, что и сама индустрия, по крайней мере местные веломагазины с которыми я общался в то время, большинство из них были очень оптимистичны, что мы действительно переживаем велобум. Но я думаю, что более умные люди, такие как Клинт поняли, что нельзя обязательно полагаться на это — особенно с учетом проблем с инфраструктурой, которые есть у нас в Штатах — что мы обязательно станем страной велосипедной культуры.

Очевидно, это подтвердилось. Однако я бы сказал, то, о чем я много слышал, что производители колес высокого класса, вроде I9, преуспели. Потому что из-за всех проблем с поставками люди искали менее дорогие компоненты — например, колесные пары — и когда они не могли их найти, они просто обновляли. Они тратили больше, чем изначально планировали. И такие компании, как I9, преуспели. Я не хочу говорить за Клинта, но я много слышал об этом.

Клинт Шпигель: Да. Ну, это о том, что выводит вас из равновесия. Это было хорошо для всех. Я не знаю, было ли это особенно хорошо для нас, но это были потрясающие времена в течение короткого периода. Потом это было просто — все циклы перемещений, как это вышло из равновесия. Не то, чтобы я большой эксперт в этом, но они говорят об эффекте кнута и о том, как все просто отражается и затем выходит из-под контроля в дальнейшем.

Прекрасный пример — Дастин, тогда мы ходили по заводу, и смотрели различные запасы. У Дастина были небольшие проблемы, но сейчас всё путём. Например, спицы на 30 000 $, которые нам будет трудно продать. И это был вынужденный шаг, потому что производители спиц говорили: «Если вы не закажете их сейчас, вы не получите их еще четыре года». У них было так много всего выстроено.

Так что это заставило людей думать: «Боже мой, или мы покупаем это сейчас, или мы закрываем компанию». Мое решение — у меня были спицы, для которых у меня был производитель — но я решил заказать больше сырья. И когда эта штука вышла, мне нужно было иметь контракты на сырье — в основном на алюминий. А когда она рухнула, у меня было около 2 миллионов $ контрактов на алюминий, которые я должен был покрыть.

И нам потребовалось около полутора лет, чтобы обработать все это, не заказывая больше алюминия. Но, опять же, у нас были годы и ресурсы, накопленные, так что это не убьет нас. Нам не нужно было его выбрасывать. Это было сырье — это совсем не то, черт возьми, если бы у вас был электровелосипед, который собирались модернизировать каждый год. Вам нужно было перевезти это. Но алюминий есть алюминий — он будет использоваться.

И даже если мы изменим наш продукт, Hydra 2 все равно будет использовать тот же алюминий. Так что это было хорошо. И нам даже повезло. Мы начинали все эти контракты с алюминием по четыре или пять $ за фунт — возможно, ближе к пяти — а затем на пике пандемии эта штука подскочила до диапазона в 12 $. И у нас уже были наши контракты. Так что когда он закончился, у нас было много алюминия, и нам никогда не приходилось платить 12 $ за фунт за алюминий.

Брайан Парк: Я просто сделал некоторые подсчеты. Итак, у вас есть 400 000 фунтов алюминия, которые лежат без дела. Например, как вы вообще храните 400 000 фунтов алюминия?

Клинт Шпигель: Большие здания и большие дворы. Это не так уж и много. Если вы возьмете — я сделаю расчет — например, брусок алюминия, который мы можем использовать, это… Ну, он немного меньше трех дюймов, но мы просто используем его. Один брусок алюминия стоит 500 $. Так что разделите его — это много брусков, но не прям дофига.

Майк Казимер: Форт-Нокс алюминия прямо там, в Северной Каролине.

Дастин Адамс: Это один механический цех из многих. Это как бы дает вам полный масштаб этой цепочки поставок сырья — это безумие.

Брайан Парк: «Форт Боксит». Я думаю, было бы интересно услышать от Дастина. Очевидно, что опыт вашей компании не был таким же, как у Клинта во время пандемии. Но для тех, кто не знаком с историей We Are One, можем ли мы начать с того, что было раньше? Вы занимались гонками на горных велосипедах и занимались другими отраслевыми делами. Хотите немного рассказать людям о том, как вы начинали?

Дастин Адамс: Да, я перестал гоняться, путешествовал по миру и узнал кучу всего. Брался за каждую работу, которую мог, чтобы понять, кем я собираюсь стать как человек. Я наткнулся на бизнес. Во многом как в горном велосипеде, это было одно из тех занятий, где вы могли приложить столько усилий, сколько хотели, и получить вознаграждение в зависимости от того, что вы вложили, и принятых вами решений. Это было идеальное решение — своего рода план преемственности для спортсмена.

Я начал заниматься камнем — резать мрамор и гранит, устанавливать камень. Я управлял этим бизнесом шесть или семь лет, продал его и много узнал об автоматизации, ЧПУ и процедурах CAM [автоматизационных систем для станков с ЧПУ]. Это очень похоже на обработку алюминия — вы очищаете кусок камня, как алюминий, или обрабатываете инструментом что угодно. Это была отличная основа.

После продажи этой компании я путешествовал и решил как-то вернуться в велосипедный бизнес, потому что это была моя страсть. Когда мне было 14 или 15 лет, я решил, что когда-нибудь построю или куплю велосипед. После поездки в Юго-Восточную Азию с семьей я нашел работу через бывшего клиента, который был партнером в Nobl Wheels. Я провел некоторое время на китайских заводах, изучая все тонкости производства карбоновых ободов. Это было в самом начале — широкие карбоновые обода были в тренде, — но я видел огромные возможности для улучшения производственного процесса.

Но попытки внести изменения на заводе были разочарованием. Вы бы обсуждали, люди бы сказали «да», но на следующий день все возвращалось бы к старому. Было сделано много постформовочной работы — столько же или больше труда после формовки, чем во время. Я чувствовал, что если бы вы могли сделать идеальную деталь прямо из формы, вы могли бы сократить две трети своей рабочей силы. Я предложил это владельцам Nobl, но они не были заинтересованы. Их план состоял в том, чтобы вырасти и быть поглощенными.

Вот тогда я решил, что должен попробовать это. Я продал свой дом в Сквомише и основал We Are One. Я бы не рекомендовал этот путь никому сегодня — это был огромный риск. Но мне повезло. У нас была небольшая группа людей, мы построили наш первый обод и вывели его на рынок в течение шести месяцев с момента начала. С тех пор мы изо всех сил пытаемся удовлетворить спрос.

Брайан Парк: Звучит финансово ответственно.

Дастин Адамс: Наша самая большая проблема всегда была в помещениях. Мы росли так быстро, что не могли найти ни одного достаточно большого помещения в Камлупсе. В какой-то момент мы использовали пять разных зданий только для того, чтобы выпустить продукцию — рамы, обода, управление, сборка — все это было разделено и разъезжалось по городу.

Таков был наш опыт COVID: возить обода из одного цеха в другой для сверления, затем в другой для сборки, затем куда-то еще, чтобы отправить их. Это было ужасно неэффективно. Но наши сотрудники были невероятны. Они ездили на собственных автомобилях, работали безумно усердно и были полностью вовлечены. Только в начале этого года мы наконец наверстали упущенное и начали стабильно удовлетворять спрос. Это была борьба.

Брайан Парк: Когда запустили We Are One?

Дастин Адамс: В июне 2017 года мы вышли на биржу. Компания была основана 7 января 2017 года.

Брайан Парк: То есть с 2017 по 2020 год вы были обычным стартапом. Вы сказали, что поставка карбонового диска займет шесть месяцев — это впечатляет.

Дастин Адамс: Да, от концепции до продукта в руках клиентов прошло чуть меньше шести месяцев.

Брайан Парк: Это дико. И это был хороший продукт.

Дастин Адамс: Да, я думаю, это было здорово для того времени, команды и усилий, которые у нас были. Это было круто.

Брайан Парк: Потом вы расширились — выпустили велосипед в 2021 году?

Дастин Адамс: Да, мы начали разработку в начале 2020 года, выпустили его в 2021 году.

Брайан Парк: Вы также сотрудничали над рулями и сделали несколько выносов, верно?

Дастин Адамс: Да, сотрудничество с 77designs по концепции руля Stamina.

Клинт Шпигель: Быстрое вмешательство — разве вы чуть не умерли, разрабатывая велосипед?

Дастин Адамс: Да, да. Потерял селезенку в серьезном падении во время тестирования велосипеда. Потерял почти 2 литра крови. Если бы я быстро не выбрался из кустов, меня бы здесь наверно бы не было.

Брайан Парк: Это велосипед так сломался?

Дастин Адамс: Нет, просто не повезло. Месяцем ранее я попал в аварию и получил травму головы, зацепившись педалью за пень. Позже я ехал с детьми и сказал себе: «Если они вперёди меня, я буду мягче». Но я снова зацепился за педаль и упал. Почувствовал щелчок в боку — чего я никогда раньше не чувствовал. Я не мог отдышаться. Я заставил себя спуститься к дороге, лег, меня бросили в фургон с детьми и машинисткой Джилл, и мы помчались в больницу. Я потерял сознание в отсеке ожидания и перенес экстренную операцию. Это было ужасно.

Майк Казимер: Обычная работа по разработке велосипеда. Чуть не умер. Затем выпустил хорошо принятый велосипед.

Дастин Адамс: Да. Это был огромный удар, но команда взялась за дело, и мы его преодолели.

Брайан Парк: ДИЧЬ.

Клинт Шпигель: Очень впечатляет. Сделать хороший обод за шесть месяцев, а затем разработать велосипед, находясь на грани смерти, — это более впечатляюще, чем у любого известного мне разработчика.

Дастин Адамс: Да, наши основы были такими: не существует 100% идеала. Вы гонитесь за ним, но у нас было то, что мы называли правилом 80%. Если велосипед может делать все, что нужно, на 80%, то это лучший возможный велосипед. И большая оговорка: он должен прослужить 10 лет. Если он не прослужит 10 лет, мы тратим время впустую. Наши гарантии были в диапазоне 5–10%, как и у большинства компаний, и мы сказали: «Мы бы никогда этого не сделали, если бы он не выдержал». Так что да, у нас были очень простые принципы. Мы выбросили фирменные штучки. Все болты — наши дизайнеры спрашивали: «Если я работаю в Вистлере и сломаю болт, могу ли я пойти в Home Depot, Home Hardware или Canadian Tire и купить тот, который подойдет?» И мы сказали: «Да». Вот откуда все это взялось.

Брайан Парк: У вас такая же теория по поводу ободов? Например, вы думаете, что это 10-летние продукты?

Дастин Адамс: Я думаю, если вы катаетесь правильно и считаете себя ответственным, то да. За восемь с половиной лет у меня до сих пор не сломался ни один из наших продуктов. Это твердо установлено — я посмотрю вам в глаза и покажу вам. И я не покупаю новые обода каждые две недели — у меня оригинальный продукт, у которого до сих пор нет проблем. Это прекрасно в карбоне: он не устает со временем. Если вы ездите на нем в рамках своих возможностей и возможностей продукта, проверяйте свое давление, да — безусловно.

Брайан Парк: Так что же произошло за последние пять лет, что заставило вас продать компанию?

Дастин Адамс: Я знал, что вы спросите об этом. Что ж, теперь это позади. Ничто не идеально в бизнесе. Я смотрю на We Are One как на свою классическую степень MBA. Когда я начинал, я был очень зелёным в плане бизнеса. Я мог бы прекрасно управлять индивидуальным предприятием — деньги приходят, мы оплачиваем счета и сотрудников, а все, что остается, наше. Все просто.

Но в корпорации — будучи генеральным директором, основателем, председателем — у вас совершенно другие фидуциарные обязанности и структура. Я не был в курсе этого. Поэтому во время роста We Are One мы взяли акционеров — и, вероятно, не лучшим образом. Я допустил несколько ошибок, и эти ошибки стоили мне возможности продвигать компанию вперёд с необходимым финансированием и инвестициями.

По сути, единственный способ для компании двигаться вперёд — это продать или отказаться от своего капитала и стать значительным меньшинством. Эти толчки и тяги за последние два с половиной года — и количество денег, потребляемых вместо того, чтобы идти на развитие компании — имели ужасные последствия. Как генеральный директор и основатель, я должен был принять решение: я не могу продолжать приходить и делать все. У меня есть обязательства перед акционерами и сотрудниками.

Итак, в лучшем случае компанию пришлось бы продать тому, кто мог бы дать ей то, что ей нужно. Это прискорбно, но мы остановились на лучшем варианте с I9. Это очень похожая компания по ценностям и операциям, и она даст всем, включая акционеров, наилучшие шансы на успех. Если бы этого не произошло, дальнейшего развития просто не было бы.

Чтобы произвести достаточно продукта для удовлетворения спроса мы боролись восемь лет. Как генеральный директор, я всегда боролся с планированием — можем ли мы разработать стратегический план, который позиционирует компанию на 4–5 лет вперёд? Я могу сделать это на бумаге. У меня есть видение и план того, как мы выйдем на рынок, как она будет выглядеть и ощущаться — в этой части отлично.

Но вы не можете выполнить его без финансовой поддержки. Если вы полагаетесь исключительно на входящий доход для финансирования этих шагов, вы можете сделать один шаг вперёд — а затем столкнуться с дефицитом денежных средств и вам придется сделать шаг назад. Вы застряли в этом цикле вперёд, назад, вперёд, назад. В конце концов, организация начинает смотреть на вас — и акционеры тоже — и они думают, что вы проблема. Но я говорю: «Мы проблема». Мы не можем произвести значимые инвестиции для организации, и никто из нас не готов отойти в сторону, чтобы это произошло.

Без этого мы не смогли бы составить стратегический план. А если вы не можете этого сделать, в чем смысл? Вы теряете возможность поставить компанию в наилучшее возможное положение. Мы потеряли массу возможностей — особенно во время COVID — когда мы могли бы быть в гораздо лучшем положении. И я скажу это: смерть велосипеда Arrival была одной из главных причин, по которой все это произошло.

Брайан Парк: Дин, это отражает то, что вы слышите от многих компаний?

Дин Йобби: Да, отражает. И еще, Дастин, если можно, я задам своего рода уточняющий вопрос. Вам, ребята, пришлось провести какие-то сокращения рабочей силы, и является ли слияние почти способом гарантировать, что вам не придется проводить никаких сокращений рабочей силы там, в Камлупсе?

Дастин Адамс: Слияние было не столько для того, чтобы спасти людей. Бизнес работает с наличными. Это будет либо положительно, либо отрицательно. Просто, да? Так оно и есть. Вы не можете сделать это как-то более затейливо. Компания в течение последних полутора лет сжигала больше денег, тратила больше денег на расходы, чем получала.

И да, нам пришлось сократить персонал, без вопросов, чтобы правильно рассчитать размер организации, чтобы мы перестали сжигать деньги. Мы начали с того, можем ли мы сократить Arrival? Итак, Arrival был первым, хорошо, какие еще линейки продуктов мы можем сократить, чтобы снизить наш общие расходы и что мы можем спасти? И это не было просто одним большим махом, это было постепенно.

В реальности прошло больше года. Так что мы сделали Arrival, а затем мы провели сокращение персонала на основе людей, которые были вовлечены в этот процесс, многим пришлось столкнуться с суровой реальностью. Мы работали так в течение четырех или пяти месяцев, все еще сжигая деньги. Остались только критически важные сотрудники, теперь всё зависело от руководства. Под сокращение также попала куча руководителей, но теперь компания официально не находится в ситуации, когда она сжигает деньги с такой скоростью, что она не может двигаться вперёд.

Клинт Шпигель: Дастин прошел свою опасную точку? Мы, вероятно, все прошли, но...

Брайан Парк: Что вы имеете в виду?

Дастин Адамс: Продажа We Are One не нужна для её спасения. Я не хочу, чтобы здесь когда-либо было такое мнение. Мы бы выжили и выживем, если бы этого не произошло. Финансы на месте, и мы не прижаты к стене в такой ситуации. Это стратегический шаг, чтобы позиционировать We Are One для наилучшего возможного результата, которого мы не можем добиться при имеющейся у нас структуре акционеров.

Майк Казимер: То есть это приобретение по сути даст вам ресурсы для роста с желаемой скоростью или для выполнения проектов, которые вы не смогли бы реализовать в прошлом, по сути?

Дастин Адамс: Да, это упрощает возможность двигаться вперёд.

Клинт Шпигель: И дело не только в том, что у вас должны быть ресурсы для движения вперёд и развития всех ваших штук, которые вы хотите делать. Но у вас также должны быть люди, чтобы это делать. У вас должны быть навыки, и правда в том, что Дастин, как и многие владельцы, был в этом состоянии. Я тоже прошёл через него за 30 лет моей карьер.

Вы не в том положении, чтобы нанимать лучших людей. У вас нет денег, чтобы нанимать лучших людей. И вы получаете некоторых из лучших людей, но не в масштабах предприятия. Итак, наше слияние создало такой огромный пул талантов и способностей с точки зрения бизнеса, продаж, маркетинга, производства, планирования производства и всего такого. I9, и ключевые люди в We Are One смогут объединиться и просто заставить все это работать очень, очень гладко. I9 работает очень гладко. Несколько лет назад я смог отстраниться от этих элементов и сосредоточиться на своих настоящих навыках, которые связаны с разработкой и производством. И теперь это даст Дастину...

Время, чтобы сделать это, но вдобавок ко всему, у нас есть куча других ресурсов от инженеров и производственных экспертов и тому подобного, которые действительно смогут работать вместе и провернуть некоторые удивительные вещи. Так что команда, которую мы собрали, огромна, и есть ограничения с точки зрения ваших денег и вашего размера и даже просто вашего присутствия, чтобы привлечь лучших людей для выполнения работы.

Брайан Парк: Что, я думаю, это хороший переход к Клинту. Почему вы хотели We Are One?

Клинт Шпигель: Ну, в основном потому, что это самая впечатляющая компания, которую я видел в мире велосипедов. Дастин, будучи ее лидером, является самой впечатляющей фигурой в мире велосипедов. Я знал много людей — есть много впечатляющих людей — но большинство из них производят свои изделия в Азии. По-моему, это не передает настоящего духа всего этого.

Клинт Шпигель: We Are One — компания, которая может делать удивительные вещи. Разработать обод за шесть месяцев, разработать велосипед за год — Боже, это безумие. Это очень много значит для меня. Я также всегда хотел изучить карбон. Я понимаю, что в производстве — будь то велосипеды или что-то еще — у вас есть токарная обработка металла, механическая обработка, ковка… Я хорошо это понимаю. Но я не понимал карбон. Я до сих пор не понимаю его хорошо. Моя главная причина быть в Камлупсе на этой неделе — погрузиться в карбон, сделать кучу ободов и работать с ним, пока не получу прочную базу, чтобы начать лучше его понимать.

Это была моя мечта. Будучи тем, кто я есть, на каждой фабрике, которую я посещаю, с каждым человеком, с которым я разговариваю — карбон всегда загадочный. Я никогда не видел ни одной фабрики по производству карбона подробнее, чем просто мельком. Для справки: если вы придете ко мне в мой механический цех, я покажу вам каждую его угол. Но люди из карбоновой индустрии гораздо более скрытны.

Были консультанты, которых я мог бы нанять. Но я никогда не чувствовал, что они действительно покажут мне, что мне нужно. Они не делали этого сами — они просто определяли работу для азиатских заводов. Так что если я собирался изучать карбон, то это было бы у этих ребят — только у этих ребят. Это, вероятно, была главная причина. Я просто знал, что объединение наших сил приведет к невероятным вещам. И я очень жду этого.

И это то, что важно для меня — провернуть нечто потрясающее.

Брайан Парк: Насколько поверхностными будут те первые обода, которые Клинт выложит? Какова кривая обучения?

Клинт Шпигель: Их не будут продавать! Скажем так, я беру этот вопрос на себя.

Дастин Адамс: Я не думаю, что все зависит от него. Если у него есть ловкость и он знает, как этим манипулировать, я думаю, все будет хорошо. Процесс довольно прост. Если он сможет разместить его и справиться с ним, это будет хорошо. Он может расстроиться и сказать: «К черту это, я больше никогда этого не сделаю», но посмотрим.

Майк Казимер: Весь в эпоксидке и прилипшем карбоне, такой «С меня хватит».

Клинт Шпигель: Мне нравится пачкаться. Это не остановит меня. Это мой мир — я люблю делать такую работу. Я люблю работать руками. Я не скажу, что во время практики я буду делать обода для клиентов. Но дайте мне пару недель, и я должен преуспеть в этом, надеюсь.

Дастин Адамс: Мы не можем позволить ему слишком много ламинировать — наша себестоимость проданных товаров взлетит до небес.

Майк Казимер: Да, у него высокая ставка по зарплате.

Клинт Шпигель: Без сомнения — это будут самые дорогие обода по себестоимости.

Дастин Адамс: Да, я бы не сказал, что я разочарован. Если бы все разговоры и планы, которые должны были привести эту компанию к этому моменту, произошли так, как должны были — мы были бы в совершенно другом месте. Тем не менее разочарован ли я результатом? Абсолютно нет.

Я очень уважаю Клинта и его команду. Я думаю, что это наилучший возможный результат для всех, включая меня. То, что мы увидим в дальнейшем — для этой компании, для новой организации — это новая глава.

Здорово, что Клинт здесь, как часть команды. Все вспомогательные роли, которые мы обсуждали, теперь доступны. Большая часть груза, который я нес последние два года, уже начинает отступать. Я уже чувствую некоторое облегчение, что удивительно. Теперь, когда у меня были эти обсуждения, я чувствую себя спокойно. Да, это больше не мое, но у меня все еще есть власть, и я все еще очень вовлечен. Клинт уполномочил меня быть таким. Мы отлично поболтали по дороге сегодня. Я вышел из своего офиса, чтобы освободить место для Клинта, а он сказал: «Чёрт возьми, снова тащи своё дерьмо туда, это твой офис. Ты руководишь этим чёртовым местом». Ладно, да, ладно. Я просто не знал. Но теперь я чувствую себя намного лучше.

Клинт Шпигель: Я хотел бы добавить кое-что о неудачах и о том, что они означают. Я возвращаюсь к своей первой и самой большой неудаче. Мой отец начал наш бизнес, и у меня был механический цех, в котором я работал с пяти лет. Я так многому научился. Я был увлечён — работал по сто часов в неделю летом. Я не знал никого умнее себя. Я вышел из колледжа самым самоуверенным ублюдком в мире, я поклялся, что добьюсь большого успеха.

Все навыки, весь бэкграунд — у меня был старт. Никакого стресса от акционеров. Прекрасные отношения с отцом. Всё было выстроено. И за первые два года после колледжа я удвоил размер бизнеса. И я подумал: «Это просто нормально — я должен был увеличиться в четыре раза». Затем наступил 95-й год. По сути, в некотором смысле западный мир меня обманул. Наша культура решила, что мы можем открыть Азию, мы можем сделать кучу дешевого производства. Несмотря на все мои усилия, усилия моей команды, мы шли к провалу. Единственная причина, по которой мы не рухнули, заключалась в том, что мой отец заложил фундамент — у нас было оплаченное оборудование, мы владели своим зданием.

Но даже несмотря на это, это была борьба за борьбу. Название «I9» существует, потому что я уже потерпел неудачу по крайней мере с шестью другими компаниями. Это были мои дети. Их закрытие убило меня. Вся моя личность была завернута в эти предприятия.

До того как началась I9, я искренне считал, что я не хороший бизнесмен. Я думал: «Вот оно — наш механический цех разоряется. Мне нужно найти работу машиниста или сантехника — что-то, что использует мои руки. У меня есть талант, но я не бизнесмен».

И вот тогда я начал I9. Мне не нужно было начинать ее — это казалось последним, что я должен был делать. У меня уже было четыре компании, терпящие крах. Но я все равно это сделал.

Эти неудачи ставят тебя на колени. Некоторые из них были из-за моих ошибок или выхода на рынки, на которые я не имел права выходить. Например, нельзя просто так основать автомобильную компанию — если только это не одноразовый гиперкар. Вы не идете против GM.

Клинт Шпигель: Вы терпите неудачу, а затем снова ныряете и пытаетесь снова. Дастин полностью доверяет мне. И я не собираюсь когда-либо продавать I9. Она будет передана — таким людям, как Дастин, которые снова будут владеть ею — вместе с другими, кто внес свой вклад.

Дастин Адамс: Вы услышали это здесь первыми.

Брайан Парк: Думаю, можно считать это юридическим обязательством.

Клинт Шпигель: Меня это устраивает! Я бы ничего больше не хотел. Это обязательно должно быть передано когда-нибудь — когда это будет необходимо, или даже раньше из-за людей, которые это заслужили.

Речь идет о том, чтобы собрать действительно грозную команду. Свободную от ерунды акционеров. То, что мы делаем, напрямую возвращается в компанию. У меня все в порядке с финансами — мне не нужно больше денег. Что меня заводит, так это изобретение следующей крутой вещи. Разработка чего-то, что делает гонщиков счастливыми, что улучшает катание — вот что движет мной. Дух и результат. Это всё есть в детище Клинта. Это то, что я ценю.

Мы назовем это крепким надиранием задницы. Но мы снова сядем на коня и сделаем это снова. Я обещаю вам — мы сделаем это.

Дастин Адамс: Теперь вы можете понять, почему я выбрал Клинта.

Майк Казимер: С моей стороны, честность и прозрачность так освежают, от вас обоих за эти годы. Дастин, я имел с вами больше дел. Но я просто очень ценю, когда люди прямолинейны и не пытаются что-то скрыть или сделать вещи более секретными, когда это не нужно.

На это приятно смотреть со стороны. Просто иметь такой разговор: мы сделали это, мы можем это исправить, мы собираемся сделать это, вот что будет дальше. Это просто… Это так освежает в отрасли, где люди любят прятаться за дымом и зеркалами и расхваливать вещи, которые не всегда нуждаются в расхваливании. С моей стороны, это действительно круто видеть.

Клинт Шпигель: Ну, мы делаем реальное дерьмо. В этом нет сомнений.

Дин Йобби: Я просто собирался сказать, поверьте мне, если вы когда-нибудь будете в Эшвилле и у вас будет возможность посетить Клинта и его персонал в I9 — я обещаю, это будет день, который вы не забудете. Клинт такой замечательный хозяин. Он движется со скоростью сто миль в минуту, он говорит со скоростью сто миль в минуту, но он покажет вам так много о производстве. Эта фабрика такая классная. Если вы фанат всего, что связано с велосипедами, особенно колесных пар, чувак, вы там в раю. Я настоятельно рекомендую ее. Это действительно хорошо управляемое предприятие и просто самые крутые вещи, которые там есть.

Брайан Парк: Можем ли мы… Я хочу знать, что вы собираетесь делать со всем этим. Поэтому я оговорюсь: я не читал ваши FAQ или ваш пресс-релиз о покупке. Каковы планы? We Are One останется собственным брендом под вывеской I9 или все будет завернуто в него?

Клинт Шпигель: Спасибо, что вы это спросили, Дин. Это много значит. Я скажу так: Прямо сейчас We Are One — хороший бренд. Мы собираемся сохранить его. Мы собираемся сохранить I9. Мы собираемся работать как одна компания. Что мы решим делать со структурами наименований и всем остальным, вероятно, немного покажет время. Но команда останется прежней. Каждое предприятие продолжает работать так, как оно есть, с большой поддержкой между людьми, которые могут делать лучше всего в каждой компании, а затем делать что-то отличное. И We Are One, мы хотим сохранить его. Мы, вероятно, разработаем лучшие маркетинговые стратегии и все такое.

Брайан Парк: И вы сохраните завод в Камлупсе… Останется ли еще присутствие в Канаде?

Клинт Шпигель: Да, черт возьми, это впечатляющая фабрика. Буквально за 15 минут до начала я закончил полный обзор каждого отдельного этапа их работы — от резки до укладки, формовки, нагрева, всего этого. И это впечатляющая работа. Они действительно хорошо справляются. Хороший штат людей. Опять же, то, чего мы можем достичь — это благодаря людям, которые здесь. Мы не собираемся это терять. Это их дом. И это также действительно крутое место для катания — просто вся область Британской Колумбии. Иметь здесь свое присутствие — это круто. Дастин собрал команду людей, и это их дом. Он останется, и мы собираемся его улучшать. Он будет расти. Он не будет выпотрошенным. Если только нас просто не поставят на колени по другим причинам. Тогда обоим предприятиям придется сделать то, что должно произойти. Но я обещаю вам, мы будем рвать задницы, прежде чем мы кого-то подведем. Нам нужно это доверие, и нам нужно, чтобы люди чувствовали, что то, во что они вносят вклад, является долгосрочным и улучшит их жизнь на всю ее протяженность. И это важно. Если вы закроете Камлупс, вы потеряете этот дух. Вы потеряете всех тех людей, которые принесли столько хорошего. Мы преданы делу. Теперь это наши люди, и мы позаботимся о них.

Брайан Парк: Я предполагаю, что вы начнете привозить что-то в Северную Каролину? Хотя бы с точки зрения привнесения некоторых возможностей, по мере того, как вы учитесь делать вещи из карбона?

Клинт Шпигель: Да, определенно. Я хочу иметь немного карбония в Эшвилле, просто чтобы я мог лучше понять это сам. Так что мы сделаем немного карбона в Эшвилле, но большая его часть все равно будет в Камлупсе. Мы собираемся разрабатывать гораздо больше продуктов. Может быть, мы разработаем шатун и соберём его в Эшвилле, а обода оставим в Камлупсе — или, может быть, оставим новые продукты в Камлупсе и перенесем некоторые проверенные продукты в Эшвилл, пока мы учимся, становимся лучше и все такое. Это планы, которые нужно иметь, и большая часть этой недели — понять все, чтобы мы могли принимать более обоснованные решения. Но, опять же, главное -

Брайан Парк: Я думаю, вы только что официально анонсировали новые шатуны, который появится в ближайшее время. Круто, это здорово. Что еще мы можем от вас получить?

Клинт Шпигель: Давайте просто сделаем общее заявление, что мы собираемся выпустить абсолютно все, что касается велосипеда. Я скажу, что подвеска не находится в разработке. Переключатели передач не находятся в разработке. Но все остальное находится в разработке, и новые придуманные продукты также будут на столе. В Эшвилле мы потратили большие инвестиции на улучшение нашей команды разработчиков. У нас уже есть такие вещи, как каретки, зажимы для подседельных штырей, мы сейчас работаем над педалями, это все. Но если это плохо, мы не будем это выпускать.

Дастин Адамс: Это как гонка вооружений. Гонка вооружений сейчас похожа на втулки, и все говорят о тормозах и трансмиссии. Но мы собираемся выпустить первую беспроводную тормозную систему — вы посмотрите.

Майк Казимер: С нетерпением жду релиза 1 апреля.

Клинт Шпигель: Что ж, довольно интересно, Дастин, я работал над такими идеями. Но это не будет безотказная беспроводная система.

Дастин Адамс: Наша миссия — уменьшить велосипед до нуля кабелей.

Майк Казимер: Вот так.

Брайан Парк: Еще более сложная ситуация с кабелями рулевой — я думаю, этого хочет отрасль, верно? Этого хотят потребители. Но я спрашивал -

Дастин Адамс: Через рулевую не получилось, давайте пройдем через шток.

Брайан Парк: Да, еще меньше.

Клинт Шпигель: Эй, мы могли бы напечатать рулевую на 3D-принтере с небольшими масляными каналами через нее.

Брайан Парк: Все эти вопросы были подставой, чтобы спросить о Arrival 2.0 — потому что тогда все становится сложнее. Не так ли? Очевидно, Дастин, у тебя все еще есть что-то из этого в сердце.

Дастин Адамс: Да. Это как, знаешь, I9 приобрела We Are One. We Are One прекратили производство велосипедов еще в начале 23-го. Мы продолжали поддерживать нашу группу владельцев Arrival любым возможным способом — со всем оборудованием, которое мы здесь производили, и всем таким. Но что касается карбоновых компонентов, то на данный момент нам будет почти невозможно двигаться вперёд с этим.

И я могу это сказать, потому что знаю, что велосипеды, которые все получили до этого момента, были фантастическими и будут продолжать быть фантастическими и в следующем поколении велосипедов. Но для I9 выйти на этот рынок просто невозможно. У них слишком много OEM-производителей и других компаний по производству велосипедов, которых они поддерживают. Это был бы огромный конфликт интересов, и вы просто не можете этого сделать. К сожалению, этот вариант просто не может двигаться вперёд. Будет индивидуальная поддержка клиентов по композитной стороне. У нас есть излишки таких вещей, как линки, оси, крепления переклюка — простое оборудование. Мы можем поддерживать этих клиентов таким образом. Но когда дело доходит до карбона, я просто не вижу, чтобы он вернулся или стал чем-то возможным для I9.

Брайан Парк: Я просто накидываю идеи. I9 также делает что-то для других компаний, как контрактный производитель. Существует ли сценарий, когда — будь то тарифы или другие ситуации — приходит бренд велосипедов и говорит: «Эй, мы Brand X, и мы будем рады, если вы, ребята, изготовите этот велосипед для нас», и некоторые уроки Arrival вступают в игру. Это так?

Дастин Адамс: Да. Я много раз учился, делая эти подкасты — я никогда ничему не говорю «никогда». Что потрясающе, потому что тогда у всех есть это окно, чтобы вклиниться и придумать всякую всячину. Так что, пожалуйста, используйте это. Не знаю. Я говорил об этом с другими людьми, но я не знаю, как это сработает. И это также не мое дело принимать эти решения.

Это было бы решением Клинта. Думаю, у нас довольно четкое понимание, что это не будет чем-то, что мы будем делать под брендом I9.

Клинт Шпигель: Ну...

Дастин Адамс: Хорошо, давайте поговорим о Arrival 2.0, ребята.

Клинт Шпигель:Как и сказал Дастин, на первый взгляд, вы не хотите снова заниматься производством велосипедов, потому что это конкуренция с вашими клиентами. Однако мы должны признать, что мы находимся в кардинально меняющемся мире, и мы не знаем, как будут развиваться эти тарифные вопросы. Мы не знаем будущего. Черт, может быть случится война. Если будет война, мы займемся производством велосипедов, потому что в США не будет никаких велосипедов. Так что мы, по сути, должны — мы не можем упустить возможность. Мы не знаем, что будут делать другие OEM-производители. Мы не знаем, каково их здоровье. Прямо сейчас, если бы какой-то бренд пришел к нам и сказал: «У нас проблемы с нашим азиатским заводом. У нас проблемы с тарифами. Мы хотели бы это рассмотреть». И я знаю что случиться — мы бы посчитали цену велосипеда, а они бы сказали: «Ха-ха — слишком дорого». И на этом разговор был бы закончен.

Но есть вещи, которые могут измениться. Доллар может вырасти или упасть. Их ставки оплаты труда могут начать расти. Робототехника — это большая вещь. И когда я думаю о будущем, меня действительно впечатляет одна вещь: если робототехника действительно изменит формулу труда, мы — та группа, которая может воспользоваться этим, потому что мы знаем, как что-то делать. Поэтому мы можем заставить роботов что-то делать. Мы также хороши в автоматизации, создании специальных машин. Мы можем придумать методы, которые снизят себестоимость производства. И если это произойдет, и мы внезапно получим ценовое преимущество — да. Можем ли мы стать крупным производственным предприятием для велосипедных брендов, чтобы делать рамы из углеродного волокна? Это, безусловно, возможно.

Я скажу так: Думаю, что все технологические изменения, которые произойдут с человеческими нейронными интерфейсами, батареями, двигателями и всем остальным — через 20 лет могут сделать основным видом отдыха в горах не горные велосипеды. А если нет, я бы хотел, чтобы мы были людьми, которые изобрели этот новый вид отдыха, это моя настоящая мечта. Я убежден, что однажды мы наденем вингсьют с размахом крыльев 40 футов и полетим вокруг горы. Он должен быть с усилителем. Он должен быть сделан из самых экзотических композитных материалов. И я надеюсь сделать это в один прекрасный день.

Майк Казимер: Я поднимаю руку. Я хочу его протестировать. Я хочу этого — я хочу в этом участвовать.

Дастин Адамс: Выражение лица у всех было такое: «Этот человек сумасшедший». И я подумал то же самое. Но потом две недели назад, может быть, месяц назад, я отправил ему ссылку — есть компания из Китая, которая сделала своего рода костюм пумы. Вы действительно можете носить его, вести себя так, делать свое дело. Он работает на батарейках. И я подумал: «Ладно, знаете что?» Он прав. Это происходит.

Майк Казимер: Ну, когда выйдет вингсьют I9, я буду там для пресс-лагеря. Просто дайте мне знать — я буду летать. Это будет здорово.

Клинт Шпигель: Будем честны, это чертовски крутой проект. Возможно, он не осуществится при моей жизни — люди будут летать в них — но я надеюсь основать и оставить компанию, в которой следующее поколение сможет делать крутые вещи. В основе всего этого лежит то, что мы делаем. Мы говорим, что создаем эти компании, чтобы сделать жизнь лучше, и часть этого — позволить вашим мечтам сбыться. Если у вас есть новый дизайн или идея, за вами стоит команда, которая поможет воплотить их в реальность. Это прекрасное чувство — особенно если вы фанат разработки. В этом мире весело жить. Кто знает — может, у меня получится, а может, у кого-то другого.

Майк Казимер: Хорошо. Что ж, это может быть хорошим местом, чтобы закончить — поговорить о будущем, летающих машинах, гиперкарах. Мне нравится. Брайан, что-нибудь еще добавить?

Брайан Парк: Нет, просто — Клинт и Дастин, спасибо вам обоим за такую открытость. Когда я впервые услышал, что We Are One борется и ищет партнера, а потом нашел его, я был искренне взволнован. Кажется, это отлично подходит вам обоим — сильное дополнение к вашему портфолио. Так что поздравляю. Держу кулачки. Мне не терпится увидеть, что будет дальше. Даже если это не летные костюмы, есть еще много классных вещей, которые вы можете сделать. С нетерпением жду этого.

Дастин Адамс: Обычно я не получаю такой платформы, поэтому, если позволите, я просто хочу поблагодарить некоторых людей. За эти годы у нас были большие сторонники — клиенты, поставщики, люди, которые поддерживали обода. Я становлюсь эмоциональным, когда говорю об этом — вы, вероятно, это слышите. Но спасибо. Без них нас бы здесь не было.

Клинт Шпигель: Вот на чем мы сосредоточимся в первую очередь.

Дастин Адамс: От всего сердца и от всех, кто здесь работает, это много значит для нас.

Майк Казимер: Что ж, спасибо вам обоим за то, что вы есть. Мы с нетерпением продолжения и будем следить за новостями.